Na virada do milênio, os concorrentes mundiais levaram a Unilever a reforçar o foco em sua competência central: produzir e comercializar bens de consumo em grandes volumes. Foi lançada, então, uma estratégia de cinco anos, chamada “Caminho para o Crescimento”, com o objetivo de crescer acelerando a transformação de um grupo baseado em empresas locais em um grupo com forças competitivas regionais e reduzindo o número de marcas do portfólio de 1.900 para 400.
Apesar de ter atingido a maioria de suas metas intermediárias, essa estratégia não a fez alcançar, no entanto, o objetivo principal. Em 2004, o crescimento da Unilever estava estagnado e, em 2005, a empresa anunciava um alerta sobre lucratividade, já que a queda em participações no mercado já se traduzia em resultados financeiros.
Concorrentes mundiais, regionais e locais, que se especializaram em diferentes categorias, tinham abalado as vantagens da Unilever como gigante multinacional.
Seus gestores trataram, então, de analisar com frieza a forma como a estratégia “Caminho para o Crescimento” e o negócio como um todo eram administrados e passaram a buscar uma abordagem nova. A estratégia lançada em 2000 havia servido para quebrar um dogma da Unilever: pela primeira vez, um único presidente foi indicado, o francês Patrick Cescau (foto).
Desde a fusão de 1930, sempre houve um equilíbrio anglo-holandês na gestão, com a co-presidência no topo e britânicos e holandeses influenciando os conselhos de administração locais. Mas ela mostrou que reduzir o portfólio e aumentar a eficiência operacional não bastavam; algo mais fundamental se fazia necessário. E, nessa análise, os gestores ainda detectaram um problema de execução. “Caminho para o Crescimento” havia sido a estratégia certa para aquele momento, mas não fora executada bem o suficiente.
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POR: Marcelo dias
